Zo geeft u leiding aan maatwerk

In dit interview gaat zij in op het aansturen en het motiveren van medewerkers om maatwerk te leveren. Ook uitdagingen, zoals weerstand van medewerkers én inwoners, komen daarbij aan bod. Mogelijk worstelt u als collega-manager ook met dit soort vraagstukken. Sacha deelt dan ook graag praktische tips en adviezen met u. Door kennis en inzichten te delen komen we met zijn allen een stuk verder!

Wat is volgens jou de sleutel tot het aansturen en motiveren van medewerkers om maatwerk te leveren aan inwoners?

Maatwerk biedt ruimte en bewegingsvrijheid. Voor de uitvoering van het dagelijkse werk betekent dat: meer ruimte om de grenzen van wet- en regelgeving op te zoeken en dus meer bewegingsvrijheid om inwoners van dienst te zijn. Dan kun je écht wat betekenen voor mensen. En dat levert dan weer meer voldoening en werkplezier voor je medewerkers op. Hoe belangrijk maatwerk is moet je blijven bespreken, de maatwerk-gedachte levend houden. Op die manier raken medewerkers overtuigd van de waarde van werken en denken vanuit het effect waardoor inwoners beter geholpen kunnen worden.

Hoe ga je om met medewerkers die het lastig vinden om met maatwerk aan de slag te gaan?

Sommige medewerkers hebben behoefte aan duidelijke kaders. Wat zijn de regels en hoe ver kunnen ze gaan? Ik begrijp deze reactie heel goed. Niet zo gek dat een medewerker zich afvraagt wat maatwerk oplevert. Door te laten zien hoe veel interessanter het werk wordt als ze meer ruimte krijgen om buiten de gebaande paden te werken, krijg je mensen mee. Verwacht niet dat medewerkers met weerstand na één gesprek gelijk overtuigd zijn. Dat heeft tijd nodig.

Kun je vertellen hoe je dat aanpakt?

Ik maak gebruik van verschillende management- en coaching interventies. Zo bespreek ik met mensen individueel wat nu precies maakt dat ze het moeilijk vinden om met maatwerk aan de slag te gaan. Stel bijvoorbeeld de vraag: ‘Wat is jouw drijfveer om dit werk te doen?’ Door goed aan te sluiten bij wat de medewerker intrinsiek drijft, kun je iemand in beweging krijgen. Daarnaast organiseer ik tijdens mijn interim-trajecten regelmatig sessies met hele teams om de voor- en nadelen van werken vanuit de bedoeling te bespreken. Daarbij hebben we echt aandacht voor ieders visie. Medewerkers voelen zich gehoord en het lukt vaak om weerstand weg te nemen. Dit soort sessies helpt echt om medewerkers hun eigen overtuigingen te laten inzien en open te staan voor de voordelen van maatwerk.

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd voelen?

Als interim-manager probeer ik altijd om mijn waardering zo expliciet mogelijk te maken. Zorg ervoor dat een compliment oprecht is en geen cliché-schouderklopje. Zo heb ik bijvoorbeeld recent een jeugdconsulent in het zonnetje gezet. Zijn oplossing voor een complexe casus heb ik binnen de organisatie breed gedeeld. Verder heb ik zijn oplossing als voorbeeld gebruikt in een training en de casus opgenomen in een casusboekje over de omgekeerde toets. Dit boekje hebben we vervolgens aangeboden aan de gemeenteraad en het college.

En dat eeuwige spanningsveld tussen beschikbare tijd én het leveren van maatwerk, hoe los je dat op?

Ik zal eerlijk zijn, dat is moeilijk op te lossen. In het sociaal domein heb je te maken met aan de ene kant een beperkt budget om medewerkers aan te nemen of in te huren en aan de andere kant met ontzettend veel vragen van inwoners. Hiernaast is er sprake van een groot tekort aan gekwalificeerde professionals en is er onder de medewerkers, vaak ook door het inhuren van tijdelijk personeel, sprake van een groot verloop. Dit verhoogt vervolgens de werkdruk voor meerdere lagen van een organisatie. Personeel moet gevonden, gesproken, aangenomen en ingewerkt worden.

Daarentegen valt of staat het leveren van maatwerk met de tijd die medewerkers erin kunnen stoppen. Het is onmogelijk om maatwerk te leveren, individuele aandacht aan inwoners te geven, als zij tegelijkertijd verantwoordelijk zijn voor een té hoge werkvoorraad.

We kunnen niet anders dan dit spanningsveld accepteren en zoeken naar oplossingen die in de dagelijkse praktijk wel mogelijk zijn. Eén van de zaken die je kunt doen is de werkprocessen, daar waar mogelijk, vereenvoudigen, versimpelen en versnellen. Er zijn ook steeds meer digitale oplossingen die dit mogelijk maken.

Er zijn ook inwoners die weerstand hebben. Hoe coach je medewerkers daarop?

Inderdaad, ook inwoners kunnen weerstand hebben bij het al dan niet krijgen van een maatwerkoplossing. Bijvoorbeeld: ‘Waarom krijgt mijn buurvrouw wel een scootmobiel en ik niet?’  Als een inwoner daar vragen over heeft, dan is het belangrijk uit te leggen dat de gemeente iedere situatie bekijkt en beoordeelt op basis van de feiten en individuele omstandigheden. Inwoners moeten ervan uit kunnen gaan dat gemeentelijke professionals dit op een zorgvuldige en gewetensvolle manier doen. En dan kan er dus uitkomen dat buurvrouw X wel een scootmobiel krijgt en buurvrouw Y niet.

Welke leiderschapsstijl werkt het beste in de begeleiding van medewerkers om met maatwerk aan de slag te gaan?

Ik geloof sterk in situationeel leiderschap. Afhankelijk van de situatie en de persoon kijk ik welke leiderschapsstijl nodig is om samen een effect te bereiken. Soms is dat sturend of coachend, soms steunend of delegerend. Direct handelen wanneer situaties zich voordoen is in ieder geval altijd essentieel. Wachten en er een maand later op terugkomen, werkt niet. Dat zou ik zelf ook niet prettig vinden. Ik lever waar nodig dus maatwerk richting medewerkers. En zo is de cirkel mooi rond.

Hoe monitor je wat maatwerk oplevert?

Een mooie manier van monitoren is iedere 6 maanden een terugkomdag over maatwerk organiseren. Daar kunnen medewerkers casussen bespreken en je kunt opbrengsten samen vastleggen. Een casusboekje met financiële doorrekening is een effectieve manier om jaarlijks de resultaten te delen met de Raad, de wethouder en andere betrokkenen.

Hoe motiveer je medewerkers om te blijven leren en zich te ontwikkelen?

Ontwikkeling en groei van medewerkers zijn cruciaal voor de uitvoering van ons vak en van maatwerk. Medewerkers die het gedachtegoed van maatwerk begrijpen, snappen en willen uitdragen aan collega’s, kun je een sleutelpositie geven. Zij kunnen collega’s enthousiasmeren en als sparringpartner fungeren. Medewerkers hebben zelf een grote verantwoordelijkheid om te blijven leren en zich te ontwikkelen. Je functie als manager is hierin te stimuleren, begeleiden en hiervoor ruimte te bieden. Iedere gemeente zou ‘leren’ in de kernwaarden moeten opnemen.

Een belangrijke randvoorwaarde voor maatwerk is een klantgerichte houding. Hoe bevorder je dit bij medewerkers?

Ik vind een klantgerichte houding vanzelfsprekend. Behandel een inwoner zoals je zelf behandeld wil worden. Het helpt om dit te herhalen. En maak het samen zo concreet mogelijk. Zo kun je een inwoner eerst bellen voordat je een afwijzingsbrief stuurt bijvoorbeeld. Er zijn vele klantgerichte mogelijkheden.

Hoe belangrijk is afstemming tussen het sociaal domein en andere gemeentelijke afdelingen?

Heel belangrijk! Stel: De afdeling Ruimtelijk Domein wil een einde maken aan illegale bewoning op een vakantiepark. De kans bestaat dat daar bijstandsgerechtigden met kleine kinderen wonen. Het laatste wat de gemeente wil, is dat deze groep op straat komt te staan. Dat zou de problemen en maatschappelijke kosten alleen maar groter maken. Aan de andere kant kan de gemeente illegale bewoning ook niet accepteren. In dit soort situaties is het aan de managers van het Sociaal Domein en Ruimtelijk Domein om samen een maatwerkoplossing te bedenken die recht doet aan alle belangen. Een gouden tip hierbij is om kennis op te doen van elkaars werkveld. Ontmoet collega-managers regelmatig en houd de lijntjes kort. Steeds meer gemeenten hebben integrale managementteams, wat deze afstemming ook borgt.