Veldhoven op avontuur in het sociaal domein

Meer integraliteit in de organisatie en maatwerk bieden aan inwoners. Veldhoven neemt de interne processen in het sociaal domein op de schop om dit te bereiken. Het loslaten van een ingesleten werkwijze was voor sommige medewerkers een avontuurlijke exercitie, voor andere iets waar ze al lang naar uitkeken.

“Is naast elkaar werken ongewild niet vaak langs elkaar heen werken?” Mariënne van Dongen, bezig aan haar tweede periode als wethouder in Veldhoven, vroeg het zich af. Van de inwoners die een beroep doen op een Wmo-voorziening, heeft 80 procent tevens een vorm van inkomensondersteuning. En in gezinnen waar jeugdzorg een hand toesteekt, speelt schuldenproblematiek vaak een rol. Wat nou als de professionals uit het sociaal domein sámen maatwerk leverden voor deze cliënten? Zijn inwoners dan niet beter geholpen? En leidt dat voor de gemeente als geheel niet tot betere dienstverlening?

Toen tijdens de coalitieonderhandelingen werd afgesproken dat het hele sociaal domein in één portefeuille werd ondergebracht – de hare – zag Van Dongen dat als een grote opgave, maar tegelijk als een grote kans. Tot haar tevredenheid schaarde de gemeenteraad zich vierkant achter haar streven naar meer inte­graliteit en maatwerk. Avontuurlijk, vindt ze: “Er waren financiële tekorten. Het standpunt was en is: hulp die nodig is, moet geboden worden.”

Eenvoudiger

‘Een totale herijking’ noemt de wethouder de omslag die in 2019 is ingezet in haar gemeente. “Het vraagstuk waar we voor stonden: hoe kun je vier terreinen – Schulddienstverlening, Werk en inkomen, Jeugdwet en Wmo – bij elkaar brengen, op elkaar afstemmen en binnen die werkgebieden een eenduidige manier van werken laten plaatsvinden?”

Concernleiding, bestuur en politiek trokken de conclusie dat daarvoor organisatorisch een verandering nodig was. En die kwam er. “Voorheen – bij veel gemeenten is dat nog zo – zaten er verschillende afdelingshoofden op. Nu is er bij ons in het sociaal domein ambtelijk één verantwoordelijke voor de uitvoering. Dat maakte de aansturing eenvoudiger”, aldus Van Dongen.

Op de schop

Veldhoven schreef niet eerst een blauwdruk voor de organisatie, maar is – met instemming van de gemeenteraad – gewoon begonnen. ‘Intelligent prutsen’ noemde de gemeente de eerste inspanningen om te komen tot meer integraliteit, memoreert Silvie van Gansewinkel, coördinator van het cluster Wmo. Een werktitel die volgens haar uit de mond van een spreker rolde tijdens een ‘brede aftrap’ in aanwezigheid van alle betrokken medewerkers van de uitvoering, plus het afdelingshoofd en de bestuurder. Van Ganse­winkel: “We hadden tot dan toe de mond vol van onze eigen uitgangspunten, bijvoorbeeld ‘eigen kracht’ of ‘sociaal netwerk versterken’. Maar nog onvoldoende drong door dat ook onze manier van werken dan op de schop moest. En er was onvoldoende inzicht in waar het vaak op misliep.”

Omgekeerde toets

Alle betrokken medewerkers zijn inmiddels getraind in het werken ‘volgens de bedoeling’. Als basis dient de door Stimulansz ontwik­kelde omgekeerde toets. Veldhoven trok Marlé Nijhuis aan als interim-coördina­tor om de implementatie van de toets in de organisatie te begeleiden en aan te sturen. De methodiek definieert eerst het beoogde effect van een interventie of maatregel, kijkt of oplossingen matchen met de ‘grondwaarden’ van de wet (de ‘bedoeling’) en neemt mogelijke effecten van een besluit op persoon, gezin of omgeving in ogenschouw. Pas als die helder zijn, volgt een juridische toets. De stap die voorheen als eerste kwam, komt nu als laatste, vandaar het ‘omgekeer­de’. Een prima framewerk voor maatwerk, vindt Nijhuis.

“De gedachte was: laten we niet te groot denken, maar gewoon beginnen onze voornemens te concretiseren. We zijn het gewoon gaan dóen”, aldus Van Gansewinkel. Met vallen en opstaan soms. “Fouten maken mág”, zegt ook Nijhuis. “Dat uitgangspunt wordt niet alleen door coördinatoren en het afde­lingshoofd gesteund, maar ook door onze wethouder. Van fouten leer je. Niks veranderen in je werkwijze om fouten te vermijden is erger.”

‘Werken volgens de bedoeling’ had al wortel geschoten bij medewerkers die zich bezighouden met Jeugd en Wmo. Bij Werk en Inkomen was het een ander verhaal. “De mensen van Werk en Inkomen zijn er van oudsher op gericht om na te lopen of iemand recht heeft op een uitkering, of niet”, benadrukt de wet­houder. “Nu denken ook zij verder dan het feitelijke juridische besluit en staan ze er vaker bij stil wat de impact is voor een gezin als een uitkering niet wordt

Wel/niet mee eens

“Soms leidt de nieuwe werkwijze tot heftige onderlinge discussies”, voegt Nijhuis eraan toe. Zij noemt het voorbeeld van een cliënt die al twintig jaar een bijstandsuitkering had, en van wie een donkerbruin vermoeden bestond dat hij naast zijn uitkering een eigen bedrijfje had. “Deze meneer fleste de boel naar ons idee al jaren, maar we kregen er geen vinger achter. Hij wilde afzien van een uitkering, mits wij hem een uitstroompremie gaven. Zulke pre­mies kennen wij niet meer. Eén ding wisten we zeker: zouden we weigeren, dan kregen we hem nooit of te nimmer uit de uitkering. Hij kreeg een overbruggings­uitkering van één maand die hij, als hij zich binnen een jaar weer zou melden voor een uitkering, zou moeten terugbetalen. Er waren medewerkers die dit een fantastisch besluit vonden, maar ook die het er helemaal niet mee eens waren.”

Ruimte voor creativiteit

De nieuwe manier van werken levert onzekerheid op voor sommigen, erkent Van Dongen. “Maar er komen ook medewerkers naar me toe die maatwerk geweldig vinden, omdat ze een adequate oplossing heb­ben kunnen bieden, waar dat voorheen niet had gekund.” Er is ruimte voor crea­tiviteit, zolang beslissingen uitgelegd kunnen worden, vindt zij, bijvoorbeeld in pe­riodieke casusbesprekingen. “Alle beslissingen worden schriftelijk onderbouwd, zodat we altijd kunnen terugvinden waarom ergens maatwerk is geleverd.”
Daarnaast zijn er intervisiebijeenkomsten. “Tijdens die bijeenkomsten, onder leiding van een externe begeleider, houden de medewerkers hun eigen leer­punten tegen het licht. Ze kijken wat ze nodig hebben om competenties te ont­wikkelen die deze nieuwe manier van werken vergt. De bedoeling is dat zij aan het eind van de intervisie scherp hebben wat dit voor hen persoonlijk betekent en ook, of het wel bij ze past.”

Ook in coronacrisis

Van Gansewinkel ziet ‘hele mooie samenwerkingscon­structies ontstaan’. “Collega’s van verschillende disciplines zoeken elkaar op en gaan echt met elkaar aan de slag: waar beginnen we, heeft het wel effect, past het wel of niet in de regels, hoe kunnen we het verantwoorden?” Zelfs nu bijna iedereen op afstand werkt vanwege de coronacrisis, werpt de andere werkwijze haar vruchten af, is haar overtuiging. “Collega’s die minder druk zijn dan andere, bieden spontaan aan om bij te springen. Eerder had iedereen zijn eigen terrein en maakte men zich minder zorgen over een ander. De samen­werkingsgeest heeft er beslist door gewonnen.”

Schrappen in beleidsregels

Wat wethouder Van Dongen haar collega-bestuurders nog graag wil meegeven: integraliteit komt beter uit de verf als er ook flink geschrapt wordt in beleidsregels. Dat kan door met één, ook ‘omge­keerde’, verordening te werken voor het hele sociaal domein, waarin de kern­waarden van het gemeentelijk beleid helder verwoord zijn. In Veldhoven heeft de gemeenteraad die inmiddels vastgesteld. “De verordening van 40 pagina’s vervangt alle verordeningen en beleidsregels in het hele sociaal domein. Een zeer leesbaar document, nét geen B1-niveau”, zegt zij erover. “Doordat wij alle beleidsregels hebben bekeken, hebben wij echt ervaren hoe de omgekeerde toets in elkaar zit. Met de omgekeerde verordening beschikken we over het juridisch instrumentarium om het te kunnen doen zoals we willen. Dat helpt enorm en vereenvoudigt niet alleen het begrip in je eigen organisatie, maar ook bij de gemeenteraad, externe partijen en niet te vergeten de inwoners.”

Dit artikel verscheen eerder in Sprank.