Eerst begrijpen
De eerste fase van het BCW is het gedrag begrijpen en weten welk gedrag je precies wilt zien. Het gaat hier specifiek om gedrag, dus niet om het hoger gelegen doel. Je wilt werken vanuit vertrouwen (hoger doel), maar om dat te kunnen realiseren moet je eerst het probleem in gedragstermen beschrijven. Bijvoorbeeld: De consulenten vragen meer bewijsstukken op dan nodig en wenselijk. Vervolgens ga je nadenken welk gedrag je dan wel zou willen zien. Bijvoorbeeld: bij aanvragen bijzondere bijstand gaan we alleen bij mensen die in de willekeurig getrokken steekproef vallen bewijsstukken opvragen. In alle andere gevallen niet. Zorg dat het doelgedrag zo specifiek is dat er geen ruis over kan ontstaan. Dus: Wie moet het gedrag vertonen? Wat moet diegene anders doen om de gewenste verandering tot stand te brengen? Wanneer moet diegene dat doen? Waar moet diegene dat doen? Hoe vaak moet diegene dat doen? Met wie moet diegene dat doen?
Daarna bepalen wat er moet veranderen
Op welk vlak is verandering nodig om dit gedrag te veranderen? Je kunt om dat vast te stellen gebruik maken van het COM-B model. COM-B staat voor Capability, Opportunity, Motivation, Behaviour:
- Capability (of capaciteit) verwijst naar de fysieke en psychologische vaardigheden. Heeft iemand de lichaamskracht, de kennis en mentale vaardigheden om dit gedrag uit te voeren?
- Opportunity (of gelegenheid) gaat over externe factoren die het gedrag kunnen faciliteren of belemmeren. Dit kan fysiek zijn (tijd, prikkels, middelen, locaties, fysieke belemmeringen) of sociaal (interpersoonlijke invloeden, sociale aanwijzingen en culturele normen die beïnvloeden hoe we over dingen denken, bijvoorbeeld de woorden en begrippen die onze taal vormen). Hier speelt een rol of er ruimte is in de rapportage om dit zonder bewijsstukken af te doen, en ook de vraag hoe collega’s het doen speelt een grote rol.
- Tot slot heeft motivation (of motivatie) betrekking op de interne factoren die een individu ertoe aanzetten om een bepaald gedrag wel of niet uit te voeren. Dit omvat zowel reflectieve motivatie (bewust plannen en oordelen) en automatische motivatie (gaan over emotionele reacties, verlangens, impulsen, remmingen, driften en reflexieve reacties). Het bewust plannen gaat in het voorbeeld wel goed, maar het kan zijn dat iemand zo lang heeft gewerkt vanuit de opdracht om alles tot op de cent te controleren, dat het een ingesleten patroon is geworden en iemand echt buikpijn krijgt als die dat los moet laten.
Dan bepalen hoe je het gaat veranderen
Als je scherp hebt welk gedrag je wilt zien, en waar de belemmering (COM-B) zit om dat gedrag te vertonen, kun je een interventie kiezen en bepalen hoe je die interventie in gaat zetten. Ga je de mensen trainen, overtuigen? Zet je rolmodellen in die al op die manier werken? Pas je de omgeving aan (bijvoorbeeld de rapportages)? Beloon je goed gedrag of bestraf je gedrag dat je niet meer wilt zien? En tot slot, hoe ga je dat precies doen? Met werkinstructies, dienstopdrachten, verordening en beleidsregels? Als je een mooie lijst hebt van mogelijke opties om de gewenste verandering te realiseren, dan kun je kiezen met welke je gaat beginnen aan de hand van de apease criteria:
- Affordability (betaalbaarheid)
- Practicability (praktische uitvoerbaarheid)
- Effectiveness and costeffectiveness (effectiviteit en kosteneffectiviteit)
- Acceptability (aanvaardbaarheid)
- Side-effects / safety (neveneffecten)
- Equity (redelijkheid)
Passend bij wat je wilt veranderen
Natuurlijk moet de interventie passen bij het gedrag dat je wilt veranderen. Iedereen voelt aan dat een gedragsverandering die leidt tot meer vertrouwen niet met dwang kan worden gerealiseerd. Daarbij ligt een combinatie van werkinstructies en rolmodellen van collega’s die al zo werken meer voor de hand. En voorlichting over de vraag hoe erg het is dat iemand af en toe wat te veel krijgt. Is dat echt erger dan dat iemand af en toe te weinig krijgt? Dat zijn twee kanten van dezelfde medaille. Zorg dat er niet alleen gesproken wordt over de ruimte voor vertrouwen, maar dat het ook ‘geleefd en ervaren’ wordt, in alle lagen op de werkvloer. Door tijd, openheid en door het gesprek hierover te blijven voeren en gelijktijdig de omgeving in te richten op werken vanuit vertrouwen, gaat het balletje echt wel rollen.
