Organisatie-antropoloog Jori Alkemade: ‘goed omgekeerd leiderschap begint bij écht luisteren en consequent handelen’

Organisatie-antropoloog Jori Alkemade heeft vanuit haar discipline een uitgesproken kijk op leidinggeven in het sociaal domein. “Mijn vertrekpunt als antropoloog is dat wat voor de een geldt, niet voor de ander hoeft te gelden. Daardoor ben ik doordrongen van de noodzaak van maatwerk, naar de burger en bínnen de organisatie.”

Goed luisteren is cruciaal voor omgekeerd werken

Luisteren is het kernwoord van Alkemades betoog. Een ambtenaar in het sociaal domein moet luisteren naar de burger als hij of zij die effectief wil helpen met een hulpvraag. Een manager zal moeten luisteren naar het team als die goed leiding wil geven. “De kern van het omgekeerde werken is voor mij dat je van de persoon die je wil helpen te weten komt wat diens doel is, wat het gewenste effect is”, aldus Alkemade. “Daarna ga je kijken hoe je dat gaat doen. Op de laatste plaats komt de vraag hoe je dat passend maakt binnen de wet- en regelgeving. Maar mensen vinden regels en houvast van nature prettig. Het vergt dus vertrouwen en steun om die een beetje los te laten en precies dat is wat een omgekeerde leidinggevende moet bieden. Daarvoor is belangrijk dat een leidinggevende zicht heeft op medewerkers en wat zij nodig hebben om omgekeerd te kunnen werken.” 

Cultuur, stammen, rituelen, totems

Als beleidsambtenaar bij de gemeenten Haarlem en Zandvoort implementeerde Alkemade De Omgekeerde Toets, met een ‘antropologische bril’ op. “Ik kijk naar cultuur, stammen, rituelen, totems. Van organisaties wil ik zien hoe mensen zich erdoor bewegen, hoe ze zich tot elkaar verhouden, welke gebruiken ze hebben, hoe ze communiceren en welke geschreven en ongeschreven regels ze erop na houden. Dat kan je doen in de verste oorden, maar ook heel dichtbij.”

Bij de gemeenten in het Kennemerland wilde Alkemade een cultuur helpen creëren waarin altijd eerst de vraag werd gesteld: welk effect willen we sorteren? “Een belangrijk ritueel daarbij was voor ons het ‘oliemannetjesoverleg’. Daarin bespraken wij casuïstiek om van elkaar te leren hoe we de Omgekeerde Toets toepasten. In die kennisuitwisseling zat een enorme winst.” Een antropologische bril is volgens Alkemade ook belangrijk om te bepalen welke interventies nodig zijn voor een succesvolle implementatie van het omgekeerde werken. “Er is geen vast stappenplan voor. Je moet wederom vooral goed naar medewerkers luisteren en kijken naar het eigen verleden van een gemeente en een organisatie. Ik heb gezien dat een interventie juist averechts werkt als je dat niet doet.”

Internaliseren

De kern van een succesvolle implementatie is om het omgekeerde werken geheel te internaliseren. “De grootste valkuil is dan ook dat het als een trucje wordt gezien. Dan wordt De Omgekeerde Toets er alleen bijgehaald als men in een casus vastloopt. Dat vind ik willekeur. Als je omgekeerd werkt dan moet je dat consequent doen en het gesprek aangaan met medewerkers over de spanning tussen maatwerk en precedentwerking. Wat maakt dat medewerkers het lastig vinden om op een bepaalde manier te handelen? Waar komt dit vandaan en hoe kun jij als leidinggevende een rol hebben in het doorbreken van belemmerende patronen?”

Een uitdagende toekomst

Alkemade ziet de toekomst van het omgekeerd toetsen en leidinggeven enigszins gespannen tegemoet, geeft ze toe. “Hoe meer er druk op de financiële middelen ontstaat, hoe meer mensen vaak de behoefte voelen om zich in hun eigen hoekje te gaan terugtrekken. Dan zijn het vaak casuïstiekbesprekingen en trainingen die in het gedrang komen, terwijl die juist zo belangrijk zijn. Door met leidinggevenden een platform op te bouwen, ontstaat gelukkig er ruimte om ervaringen met elkaar uit te wisselen, om goede voorbeelden te bundelen en om te zien dat ook de kleine stappen bijdragen in het omgekeerd werken. Ook vind ik het positief dat leiderschap en leiderschapscommunicatie steeds meer aandacht krijgen. Dat betekent dus ook meer aandacht voor het belang van luisteren.”