Koersvast het nieuwe jaar in

Het patroon waarmee het mensbeeld wijzigt is redelijk consistent: Het maatschappelijk sentiment zit op het uiterste puntje van een continuum, dus óf met veel wantrouwen óf juist vol vertrouwen. Vindt er een incident plaats, dan duiken de media er bovenop, de politiek stelt vragen en het roer gaat radicaal om. Dat we leren van dingen die misgaan is heel mooi, de keerzijde is dat we vergeten oog te houden voor de zaken die wél goed gaan.

Door enkel op één incident te focussen gooien we het kind met het badwater weg. Mijn voorstel is om twee zaken (radicaal?) anders te doen in 2023.

1. Bij elk incident maken we eerst een gedegen analyse van wat er is misgegaan en waardoor dat komt.
2. We lossen het op door het roer een klein beetje bij te sturen in plaats van 180 graden de andere kant op (en ja, ik weet dat de roep om een radicale herziening van de Participatiewet groot is, daar zal ik verderop bij stil staan).

Wat is er precies misgegaan?

Deze vraag klinkt als een open deur, maar toch stellen we hem in de praktijk te weinig. Daarvoor wil ik even teruggrijpen naar de ‘boodschappenaffaire’. Het kan niemand ontgaan zijn dat er iets is gebeurd met een uitkering, boodschappen en terugbetalen, maar weinig mensen weten wát precies. En daar zit een eerste pijnpunt wat mij betreft. Veel mensen hebben een behoorlijk stellige mening verkondigd over wat er is misgegaan in deze casus, maar slechts weinig mensen hebben de vraag gesteld wat er nu precies gebeurd is. De informatie in de media was te beperkt om op basis daarvan steekhoudende conclusies te kunnen trekken, dus de ontbrekende informatie hebben mensen voor zichzelf ingevuld. Dit gebeurt automatisch zonder dat we ons daar over het algemeen van bewust zijn. In de psychologie noemen ze dit de availability bias, dat wil zeggen dat we besluiten nemen (of meningen vormen) op basis van beschikbare informatie zonder ons af te vragen wat we níét weten. De ontbrekende informatie vullen we zelf aan, op basis van ons eigen referentiekader. In de praktijk kan dat heel ongelukkig uitpakken, omdat de informatie die we zelf aanvullen niet altijd correct is.

Door welke oorzaak is het misgegaan?

Als we weten wat er is gebeurd, zou de tweede vraag moeten zijn: ‘hoe komt dat, wat is de oorzaak’? Oftewel, tijd voor een goede probleemanalyse! Zoals gezegd is de informatie rondom de boodschappenaffaire te fragmentarisch om antwoord te kunnen geven op die vraag. Dat kan ook niet anders, want de gemeente mag die informatie – terecht – niet delen in verband met de privacy van betrokkenen. Wat wel duidelijk is geworden, is de roep vanuit de samenleving om meer ruimte om elkaar te helpen. Die ruimte voelen mensen kennelijk niet, anders hadden ze de ontbrekende informatie niet op deze manier zelf ingevuld. Daar zit, gezien de vele reacties, het ervaren probleem en daarvoor moet een oplossing gezocht worden. Dat lukt alleen als we de oorzaak van het probleem kunnen achterhalen. Om dit concreet te maken, naar aanleiding van de boodschappenaffaire wordt de Participatiewet gewijzigd waardoor giften vrijgelaten worden tot een bedrag van € 1.200 per jaar.

Mooie wijziging, maar dat lost dit specifieke probleem niet op. Ten eerste omdat giften – voor zover met de bijstand verenigbaar – al vrijgelaten werden op grond van de wet. De uitvoering van deze wettelijke bepaling was per gemeente en zelfs per medewerker verschillend op basis van dezelfde wettelijke bepaling. Het probleem zat dus niet in de wet, maar waar dan wel? In gemeentelijk beleid? In de werkinstructie? In de mensbeelden of rol- en taakopvatting? Dat is wel handig om te weten als je dit structureel wil oplossen.
De tweede reden dat deze wetswijziging het probleem niet oplost is dat hier naar het oordeel van de Centrale Raad (ECLI:NL:CRVB:2021:1918) geen sprake was van een gift, maar van een kostenbesparing. Het structureel ontvangen van boodschappen kan daarmee niet vrijgelaten worden als gift. Dus ook na de wetswijziging zou het besluit in dit concrete geval exact hetzelfde uitpakken.

Revolutie of evolutie?

Stel dat we nu weten wat er is gebeurd en wat precies de oorzaken zijn. Dan is helder waar we aan kunnen sleutelen om iets te veranderen. Dat kan snel en radicaal (revolutie!), of geleidelijk en in kleine stapjes (evolutie). Op dit moment is er een sterke roep om snel en radicaal te veranderen. Ik pleit voor geleidelijke verandering en wel om 3 redenen.

• Ten eerste is het risico van té radicaal veranderen dat we vergeten wat er wél goed gaat. Een verandering als reactie op een incident heeft als risico dat we ons enkel focussen op wat er daar is misgegaan en niet wat er in het systeem allemaal wel goed werkt. Dat maakt dat je mogelijk elementen weggooit die waardevol zijn.
• Ten tweede zou ik het lerend vermogen van de organisatie willen versterken, zodat we echt naar een opwaartse spiraal toe kunnen. Dat lukt alleen als we steeds bijsturen en evalueren welk effect we daarmee bereiken. Dat effect is soms op korte termijn zichtbaar, soms pas op langere termijn. We moeten dan ook geduld opbrengen. In de plan-do-check-act-cyclus kunnen we de nieuwe werkwijze evalueren. En natuurlijk, als dingen desastreuse gevolgen hebben dan ga je niet wachten tot het nog erger wordt, dan is direct actie geboden. Maar veel interventies leveren niet direct morgen wat op, maar pas over een paar jaar. Geef het die tijd en leer echt van wat er gebeurt.
• Ten derde geeft alleen de geleidelijke route ons de ruimte om ons een nieuwe werkwijze echt eigen te maken. Als de verandering groot is, dan is het risico dat gemeenten de wijzigingen vooral technisch doorvoeren. Niet uit onwil, wel uit gebrek aan tijd en menskracht om het grondiger aan te pakken. Tijdens de verbouwing van het sociaal domein moet de winkel open blijven. Dat betekent dat een implementatieteam het meeste werk doet en de uitvoering de wijzigingen waar zij mee aan de slag moet, ‘erbij’ moet doen. Tijd voor reflectie, nadenken over waarom we doen wat we doen en hoe we het doen, is er niet. Terwijl juist in die uitvoering het verschil gemaakt kan worden.

Groter denken, kleiner doen

Het is een open deur, maar het zou zo fijn zijn als we bij een incident eerst een goede probleemanalyse maken om te achterhalen wat het probleem precies is en waar de oorzaak zit. Pas dan kunnen we een probleem echt oplossen. En als we dat helder hebben past ons enige bescheidenheid. Het is lastig om vooraf alle gevolgen van gewijzigd beleid of uitvoering goed te overzien, zeker als de wijziging groot is. Door in kleine stappen naar het gewenste resultaat toe te werken, kun je steeds reflecteren op de effecten die het gevolg zijn van de wijziging. Ook al bestaat het gevoel dat dit te lang duurt, steeds het roer radicaal omgooien en weer met een schone lei beginnen duurt op termijn nog langer. Als we ons echt willen ontwikkelen als sociaal domein, dan moeten we dat in kleine stapjes doen en blijven reflecteren. Dat verkleint meteen de kloof tussen bestuur en uitvoering en brengt de beoogde doelen van beleid en praktijk dichter bij elkaar. Daarbij kom ik op de wijze woorden van Tjeenk Willink: We moeten groter denken, kleiner doen.

Wilt u koersvast het nieuwe jaar in?

Stimulansz ondersteunt gemeenten om ook in 2023 koersvast werk te maken van de grote opgaven in het sociaal domein. De volgende diensten van Stimulansz kunnen u hierbij helpen:

• Praktische psychologie voor de spreekkamer 
• Omgekeerde verordening sociaal domein 
• Ondersteuning bij omgekeerd en integraal beleid
• Inspiratiesessies op maat